Informații ale unui lider reticent

De ce definiția noastră actuală de conducere nu se potrivește cu strigătul de aderare la diversitate, echitate și incluziune

Eu și tatăl meu din Boston, unde a emigrat ca adolescent. El a ridicat în mod involuntar mai mulți lideri reticenți între frații mei și mine. (Aceasta este dedicată ție, Baba.)

Voi recunoaște, nu am plănuit niciodată să urmăresc un rol de lider. În ciuda planurilor cele mai bine stabilite, cariera mea a evoluat organic în construirea și conduce echipe de experiență utilizator în cadrul companiilor mari de tehnologie. La începutul acestui an, am fost invitată să vorbesc la o retragere de conducere a femeilor despre conducerea autentică. M-am trezit că vorbesc despre acest conflict de bază pe care l-am avut de o bună parte a carierei mele:

cum am fost crescut ca fiica imigranților chinezi
 - vs -
așteptările de a fi lider în industria tehnologiei

Povestea mea a rezonat cu alții care, de asemenea, au simțit această neconcordanță neplăcută între creșterea personală și rolurile profesionale. Acesta a fost un moment aha pentru mine: nu sunt singur! Există mulți oameni din medii diferite care simt - și trăiesc - aceeași dualitate.

Dualitatea mea de bază

Cine sunt ca lider a fost profund influențat de experiențele mele de viață. Sunt unul dintre cei șapte copii ai imigranților veniți în SUA pentru a scăpa de sărăcia din China rurală. Tatăl meu a fost „fiu de hârtie” la 15 ani, cu premisa că el era fiul unchiului său.

Tatăl meu, unchiul său (care deținea Lee Laundry în afara Bostonului), mama mea și două surori mai mari.

Copilăria mea a fost una de a obține: resurse minime, rămânând sub radar până când părinții mei au câștigat cetățenia, îmbinându-se cu copiii din alte medii la școală. Am fost învățat să respect autoritatea cu orice preț, să merg cu fluxul, să nu fac valuri, să fiu ... invizibil. Liderii, pe de altă parte, în special în tehnologie, sunt venerate pentru individualism, gândind în mod disruptiv și rămân vizibil în prim plan.

Am pus vreodată la îndoială dominanța acestor valori de conducere?

Poate că asta sună adevărat pentru tine. Poate că nu îți vine să rezoneze deloc, caz în care este și mai apăsător să iei notă - perpetuezi aceste compromisuri pentru persoanele din echipele tale, cele pe care le mentorezi sau ai influență?

Lărgirea perspectivelor noastre privind conducerea

Fie pentru noi înșine, fie pentru cei pe care îi conducem, iată câteva modalități de a ne lărgi perspectivele asupra conducerii și de a fi cu adevărat incluzivi în ceea ce aduce diversitatea.

Uită cultura potrivită

Companiile și managerii de angajare evaluează adesea candidații nu numai pentru abilități și experiență, ci și pentru „cultura potrivită”. O simplă căutare ne lasă să ne întrebăm dacă acesta este un lucru bun sau un lucru rău. La fel ca multe rubrici, „cultura potrivită” este nuanțată și deschisă interpretării. În cel mai bun caz, poate dezvălui dacă un candidat și un manager de angajare se aliniază la valorile companiei. În cel mai rău caz, „cultura potrivită” poate deveni o poartă către prejudecăți, consolidând prejudecățile existente într-o echipă (inconștient sau altfel) și ducând la angajarea pentru aceleași personalități și comportamente, peste tot.

Există alte modalități de a încadra ceea ce vedem în prezent drept „cultură potrivită”. IDEO și Pandora, de exemplu, consideră „adăugarea culturii”, adică: cum ar putea un candidat să adauge sau să completeze cultura existentă. Atlassian caută o „valoare potrivită”, pentru a se asigura că un candidat poate îmbrățișa și internaliza valorile de bază ale companiei. Cu toate acestea, este important să fim conștienți de rezultatul practicilor noastre de interviu: întărim doar dinamica echipei sau căutăm să creștem și să diversificăm cultura și capacitățile noastre?

Partea din față și spatele casei. După ce a emigrat în SUA, tata a lucrat fiecare slujbă în zeci de restaurante chineze din suburbie, începând cu lucrările mai înfiorătoare ca mașină de spălat vase și gătit în spatele casei; în cele din urmă, se îndreaptă spre chelner și barman în față. Cod instinctiv a comutat când s-a deplasat în fața casei, pentru a interacționa cu patronii din suburbii, din clasa mijlocie, care erau la fel de străine ca el. S-a strecurat în persona care era de așteptat - un bărbat agreabil și deferent, cu un zgomotos de începători de conversație palatabili, care au ajutat la punerea în lumină a lumilor lor. De îndată ce a trecut prin ușile bucătăriei, el a putut fi el însuși, vorbind despre familia sa, în propria limbă, cu oameni care ar putea relaționa cu experiențele sale.

Am avut o dualitate similară în mulți ani în care am evoluat ca lider: sunt atras în mod natural de „spatele casei”, rămânând în culise și departe de lumina reflectoarelor. Conducerea tradițională cere altfel, cu așteptări de a vorbi, mai tare, mai vizibil. Ca o introvertire din rădăcini umile, acest lucru poate fi dificil pentru mine, să mă comport într-un mod în care nu am fost crescut.

Am trecut dincolo de fața și spatele dualității casei în mediile noastre presupuse progresive și incluzive? (Alertă spoiler: nu. Răspunsul la discuția mea pe acest subiect la Leading Design indică faptul că o definiție mai incluzivă a leadershipului este întârziată.)

Salon: „Cizmele de la regie ale lui Riley sună pe multe probleme, prima fiind ceea ce folosim o„ voce albă ”ne poate câștiga”.

Comutarea codurilor nu este doar lingvistică. Cei care sunt subreprezentati la locul de munca pot simti nevoia nespusa de a se adapta pentru a se incadra in cultura acelui loc de munca. Nu mă refer la cerințele de bază ale abilităților, ci la caracteristicile culturale și personale, inclusiv modul în care se comunică în mod natural, se stilează sau se implică social. Dacă suntem în cultura majorității, este posibil să nu fim conștienți de măsura în care se întâmplă acest lucru. Dacă nu suntem subreprezentate la locul de muncă, probabil avem o idee de comutare a codului la locul de muncă, ca o modalitate de a fi plăcut și relatabil cu cultura majorității. Oricare ar fi experiența noastră, putem începe cu conștientizarea faptului că incluziunea înseamnă acceptarea de sine autentic. Cine suntem ca rezultat al culturii noastre, al educației și al alegerilor personale ar trebui să fie acceptabil, chiar dacă nu are legătură cu ceilalți.

Ascultă să înveți

Dacă ceva nu este relatabil, cum putem stabili incluziunea? Ascultând să înveți. MO-ul nostru obișnuit este să ascultăm să remediați sau să ascultăm câștig. În primul, suntem eficienți - diagnosticăm o situație pentru a rezolva rapid o problemă. În cea din urmă, putem fi pregătiți să ne luăm drumul, convinși de rațiunea și corectitudinea noastră. Totuși, ascultând și învățăm, rămânem deschiși și curioși, lăsând deoparte noțiuni și presupuneri preconcepute pentru a obține noi perspective. Deoarece ascultarea de a învăța nu este modul implicit pentru cei mai mulți dintre noi și nici la fel de orientată spre obiective precum celelalte stiluri de ascultare, necesită cea mai bună intenție și efort. Cu toate acestea, rambursarea este mare, deoarece necunoscutul devine mai puțin misterios și potențial mai relatabil, iar perspectivele noastre sunt mult mai ample.

Transformă confuzia în curiozitate

Prin exercitarea acelor mușchi ascultați în stare latentă, vom deveni în mod natural mai curioși. Vă amintiți cât de curioși și deschiși am fost când suntem copii, înainte de anii de experiență și expunerea au început să ne optimizeze în starea noastră actuală de eficiență? Copiii văd lucruri pe care adulții le lipsesc și au momente mai ușoare decât adulții, în mare parte pentru că sunt expuși la o multitudine de lucruri pentru prima dată și nu s-au construit încă în ani de presupuneri și preconcepții.

Ipotezele și preconcepțiile pot fi utile dacă lucrăm sistematic printr-o problemă și înțelegem compromisurile care se fac. De exemplu, cerințele de produs sunt utile în definirea sferei de aplicare a unui proiect, pentru a ajuta o echipă să înțeleagă atributele sale.

Totuși, oamenii nu proiectează, cu cerințe minime viabile.

Ipotezele și preconcepțiile despre oameni vorbesc inevitabil de părtinire. Recepția publică la Bao, scurtmetrajul din 2017 de Domee Shi, prima regizor feminin a lui Pixar, a exemplificat câți nu se deranjează de curiozitate. Bao privește dinamica unei familii de imigranți, a unei mame chinezești și a fiului ei occidentalizat, care este întruchipat ca un bao (o găluște). Referințele culturale erau extrem de familiare pentru mulți asiatici și la fel de neplăcute pentru non-asiatici, așa cum o demonstrează miile de tweet-uri care exprimă fie dorința de a-și numi mama, fie o batjocură și confuzie. Aceasta a fost o ocazie ratată de a fi curioși, de a lua o perspectivă diferită și de a înțelege exact ce au găsit atât de mulți semnificații și emoții.

tweet

Versiuni ale aceleiași dinamici se întâmplă la locul de muncă. Atunci când ne confruntăm cu ceva pe care nu îl înțelegem, deoarece nu se potrivește cadrului nostru de referință, suntem tentați să fim respingători. Dacă transformăm confuzia în curiozitate, ne extindem cadrul de referință dintr-o stare fixă, iar viziunea noastră devine mai incluzivă.

Valoarea care nu este neobosit

Ne-am înfuriat la stereotipul liderului ca vizionar egotistic, atât de mult încât acest comportament rău este sinonim cu „conducere vizionară”. Dacă venerăm / scuzăm un astfel de comportament specific și nedorit în liderii noștri, asta creează probleme:

New York Post: „Fanii lui Elon Musk și Steve Jobs par să-i venereze mai mult pentru comportamentul lor rău decât pentru marea lor muncă.”
  • Definește cultura organizației și companiei.
  • El restrânge posibilitatea unui mediu inclusiv și echitabil.
  • Reduce marea majoritate de la alte stiluri și capacități potențiale de conducere.

Walt Disney a recunoscut că viziunea nu este decât un ingredient important necesar pentru a aduce o idee în realitate. Pentru fiecare proiect, s-a bazat pe mai mulți lideri: un visător (persoana idee), un realist (modul în care se poate realiza persoana respectivă) și un critic (de ce / de ce nu persoana pentru a pune toate întrebările corecte). Prin evaluarea altor caracteristici esențiale și abilitarea acestora, Disney a creat diferite modele pentru leadership.

Putem crea mai multe oportunități pentru alții, întâlnindu-le acolo unde se află.

Fiți responsabil pentru includere

Deși majoritatea companiilor se angajează să îmbunătățească diversitatea, progresele au fost în mod notabil. De ce? Mulți directori consideră diversitatea și incluziunea drept responsabilitatea departamentului de resurse umane. Angajarea pentru diversitate nu generează automat o cultură incluzivă. Ce se întâmplă după ce cineva este angajat? Valorăm diversitatea gândirii care vine cu diferite demografii sau așteptăm conformitatea? Oferim o greutate și o responsabilitate egală între echipele noastre? Trebuie să ne responsabilizăm.

Faceți sarcini nepromovabile. Acestea sunt mai puțin în linia de jos și mai mult despre bunul și serviciul comunității. Atât bărbații, cât și femeile apreciază comunitatea în egală măsură, totuși femeile ajung să îndeplinească mai mult din această activitate, care, dacă nu este evaluată ca parte a rolului principal, nu contează în general spre avansare și poate contribui la un număr semnificativ de puține de femei în conducere.

Schimbați sistemul de valori. La Google, echipa mea are grijă de o gamă largă de programe de comunitate și cultură pentru organizația globală UX. Am văzut că aceiași oameni se ofereau voluntar în mod repetat pentru a contribui la proiecte esențiale ale comunității, cum ar fi participarea la reuniuni interne și la comitetele de angajare. Deoarece contribuțiile comunității sunt esențiale și adaugă o valoare clară, am dorit să recunoaștem că dacă munca merită realizată, merită recunoscută. Am examinat scările noastre de carieră, care codifică criteriile de nivel și de performanță și am propus includerea așteptărilor cetățeniei. Prin definirea acestei așteptări, am eliminat povara nedreaptă asupra oricărui grup și acum primim o participare mult mai mare la îmbunătățirea comunității noastre.

Întrucât diversitatea, echitatea și incluziunea au devenit un obiectiv esențial pentru întreprinderile din toate industriile, este timpul să contestăm ceea ce prețuim în lideri și să ne deschidem mințile către posibilitățile care vin cu o organizație cu adevărat diversă, echitabilă și incluzivă. Dacă ne lărgim perspectivele, putem evita accentul bine intenționat, dar superficial, asupra demografiei. Munca adevărată vine cu un tratament incluziv și echitabil al celorlalți, în fiecare zi și în toate felurile. Putem crea organizații care să cuprindă întregul individ: influențele lor din trecut, perspectivele lor actuale, potențialul lor de viitor?

Lecții de la tatăl meu, la fiica mea

Fiica mea, Sophie, este o „lider născută naturală”, potrivit profesoarei sale de grădiniță.

Mă gândesc la asta acum, ca mamă a fiicei mele de 14 ani, aproape de vârsta pe care tatăl meu a avut-o când a pozat ca fiu de hârtie, dar cu o experiență de viață decisiv diferită.

Cu ani în urmă, când Sophie era în vârstă preșcolară, aș fi chemat în birou pentru conferințe de părinți-profesori pentru a aborda o transgresiune după alta. Sophie a fost întotdeauna voincioasă, neînfricată și dispusă să lupte pentru ceea ce crede în ea, indiferent dacă se întoarce în leagăn sau să-și apere un prieten. La sfârșitul unei întâlniri deosebit de lungi, în care am auzit despre Sophie care încurcă clasa cu comportamentul ei perturbator, profesoara ei, domnișoara Judy, mi-a oferit mâncare pentru gândul care continuă să-mi hrănească minunea pentru Sophie până în ziua de azi:

"Vestea bună este că acestea sunt semne ale unui lider născut natural."

Acesta a fost un alt moment aha: Trăsăturile care pot fi indezirabile într-o etapă din viață, sunt evaluate în alte etape. Cu toții avem tendințe inerente, precum și zone de dezvoltare. Modul în care le atragem și le echilibrăm, ne poate face mai empatici și mai autentici ca lideri. Suntem o sumă atât de natură cât și de hrănire. Indiferent dacă sunt reticenți ca mine, sau firești ca Sophie, cu toții avem potențialul unei conduceri autentice. Să ne lărgim perspectivele despre ce poate fi conducerea. Dacă nu deschidem calea pentru generația Sophiei și pentru generațiile de după aceea, cine o va face?

Margaret Lee este pasionată de îndrumare, coaching și ajutorarea celorlalți să își realizeze potențialul. În 2016, a fondat programul UX Community + Culture la Google, primul de acest gen care a investit în sănătatea și succesul disciplinei User Experience în întreaga companie. Ea a oferit o versiune actualizată a acestei discuții în cadrul conferinței Leading Design din New York, în iunie 2019.